El trabajo remoto y la generación en formación: ¿una barrera inadvertida para los graduados recientes?

Desde la expansión masiva del trabajo remoto tras la pandemia, economistas y empleadores han debatido sus impactos sobre la productividad, la cultura empresarial y la conciliación vida-trabajo. Menos visible, pero de enorme trascendencia, es la forma en que la modalidad remota ha modificado las trayectorias de los graduados recientes. Un estudio del Federal Reserve Bank of New York indica que el trabajo a distancia ha contribuido de manera importante al aumento del desempleo entre los jóvenes universitarios, al debilitar las oportunidades de formación y mentoría en el puesto de trabajo.

El hallazgo central: ¿por qué los jóvenes se ven más afectados?

Según el estudio, la tasa de desempleo entre graduados universitarios jóvenes (28 años o menos) en ocupaciones que se pueden desempeñar de forma remota aumentó aproximadamente 1 punto porcentual entre los periodos 2017–2019 y 2022–2024, mientras que la de trabajadores mayores en esas mismas ocupaciones bajó ligeramente. En contraste, en ocupaciones no remotas las brechas por edad prácticamente no se observaron. Los autores concluyen que “el trabajo remoto ha debilitado los incentivos para contratar a trabajadores jóvenes al dificultar la formación en el puesto de trabajo” (Federal Reserve Bank of New York, 2024).

Es decir, cuando un puesto puede ser desempeñado desde cualquier lugar, las empresas parecen preferir profesionales ya formados y autónomos, cuya curva de aprendizaje es menor y cuya integración al equipo requiere menos supervisión cercana. Para los jóvenes que aún necesitan afinar habilidades técnicas y sociales —desde el manejo de herramientas específicas hasta la comprensión tácita de procesos y normas internas— la oficina había sido tradicionalmente el entorno ideal para aprender “haciendo” junto a colegas y mentores.

El rol de la mentoría informal y la observación

La formación informal —esas conversaciones junto a la mesa, la observación de cómo un colega resuelve un problema o la corrección inmediata de un error— juega un papel crítico en los primeros empleos. La investigación sobre capital humano destaca desde hace décadas que gran parte del aprendizaje laboral ocurre en contextos de interacción diaria. Cuando estas interacciones se reducen por equipos distribuidos, la transferencia de conocimiento implícito se vuelve más costosa y menos frecuente.

Como ejemplo concreto, la enseñanza de prácticas específicas de un equipo —protocolos, atajos, prioridades no escritas— suele requerir proximidad física o una inversión deliberada en programas formales de onboarding. En entornos remotos donde la empresa no ha diseñado mecanismos compensatorios robustos, el aprendizaje por imitación y la corrección inmediata desaparecen casi por completo.

¿Qué dicen los números y por qué importan?

El aumento de 1 punto porcentual en el desempleo de jóvenes graduados en ocupaciones remotables puede parecer moderado, pero cobra relevancia cuando se suma a otros retos: incrementos temporales de inflación, ajuste en el mercado laboral postpandémico y retrasos en la entrada al empleo estable. Los autores del estudio calculan que el trabajo remoto explica cerca de dos tercios del incremento en la tasa de desempleo para graduados jóvenes desde la pandemia.

Para entender impacto: si una cohorte de graduados pasa más meses o años en desempleo o en empleos mal remunerados, ello no sólo reduce ingresos actuales sino que puede afectar trayectoria salarial futura, acumulación de experiencia relevante y decisiones personales (compra de vivienda, formación adicional, movilidad geográfica).

Cómo responden las empresas: adaptación o resistencia

Las organizaciones han reaccionado de distintas maneras. Algunas han optado por retornar parcial o totalmente a la oficina para facilitar la integración de nuevos empleados. Otras han invertido en programas de mentoría formal, microcapacitaciones online y sesiones de acompañamiento que replican la tutoría presencial. Sin embargo, estas soluciones requieren compromiso y recursos: no todas las empresas están dispuestas o son capaces de pagarlos.

Un enfoque exitoso combina prácticas estructuradas (programas de rotación, mentoría asignada, check-ins frecuentes) con cultura de acompañamiento. Empresas tecnológicas y consultoras que mantienen modelos híbridos han reportado mejores tasas de retención cuando establecen rutinas presenciales concentradas durante las fases iniciales de contratación —por ejemplo, las primeras 3–6 semanas— para luego permitir mayor flexibilidad.

Políticas públicas y educativas: cerrar la brecha

Si el mercado privado actúa con fricción, las políticas públicas y las instituciones educativas pueden jugar un rol corrector. Algunas recomendaciones prácticas:

• Fomentar prácticas y programas de internado con componentes presenciales o supervisados que garanticen mentoría estructurada.
• Incentivar fiscalmente a empresas que implementen programas de trainees o aprendizaje en el puesto con requisitos de acompañamiento formal.
• Actualizar currículos universitarios para incluir habilidades de trabajo independiente, autogestión y comunicación asincrónica, que faciliten el desempeño en entornos remotos.
• Crear plataformas públicas que conecten jóvenes en búsqueda de empleo con mentores experimentados mediante programas de micromentoring y proyectos reales supervisados.

Estos enfoques reducen la asimetría entre lo que un recién graduado sabe y lo que el empleador necesita, disminuyendo la aversión a contratar por parte de quienes temen un mayor costo de formación en equipos distribuidos.

Qué pueden hacer los jóvenes graduados hoy

Si eres un graduado reciente, no todo está fuera de tu control. Algunas estrategias concretas pueden aumentar tu empleabilidad en un mercado con alta presencia de trabajo remoto:

1. Desarrolla y documenta proyectos personales o colaborativos que demuestren competencias prácticas (portafolios, repositorios de código, estudios de caso).
2. Fortalece habilidades de comunicación escrita y asincrónica: la capacidad de explicar procesos, pedir retroalimentación y coordinar tareas a distancia es cada vez más valorada.
3. Busca mentores y redes profesionales —no solo ofertas laborales— mediante asociaciones, meetup profesionales y programas de alumni.
4. Acepta roles de entrada que incluyan aprendizaje explícito; la remuneración inicial puede ser menor, pero la experiencia puede acelerar ascensos futuros.

El perfil ideal para empleadores remotos combina autonomía técnica con habilidad para integrarse en equipos distribuidos. Cultivar ambas dimensiones aporta ventaja competitiva.

Un balance: oportunidades y riesgos del trabajo remoto

No todo en remoto es negativo para los jóvenes: la flexibilidad ha ampliado el radio geográfico de búsqueda, permitiendo a candidatos acceder a empleos en otras regiones sin reubicarse; además, la demanda por habilidades digitales ha crecido. Pero esos beneficios se concentran entre quienes ya poseen competencias y redes, mientras que los recién llegados al mercado enfrentan la doble dificultad de competir a distancia y de obtener supervisión eficaz.

El desafío central es estructural: cómo mantener las ventajas del trabajo remoto (flexibilidad, ahorro de tiempo de traslado, ampliación de mercados laborales) sin sacrificar los mecanismos informales e imprescindibles para la formación práctica. Las empresas, universidades y responsables de política pública deben colaborar para inventar procesos de aprendizaje laboral adaptados a la era digital.

Si no se interviene, corremos el riesgo de crear una cohortización del mercado laboral: jóvenes con experiencia práctica y redes que prosperan en remoto, y un segmento creciente de graduados que tarda años en incorporarse plenamente. Revertir esa tendencia exige inversión deliberada en mentoría, capacitación y en la reconstrucción de espacios —físicos o virtuales— donde el aprendizaje cotidiano pueda ocurrir de manera natural y eficiente.

Referencias: Federal Reserve Bank of New York (estudio citado en 2024). Para mayor información sobre la investigación original consulte el sitio web del Federal Reserve Bank of New York: https://www.newyorkfed.org.